Change Management als onzichtbare kracht voor agile product teams

Lodewijk Gimberg is eigenaar van Change Department en helpt organisaties als change en leiderschapscoach met veranderen. Het mooiste van Change Management is volgens Lodewijk de energie die mensen krijgen wanneer onmogelijk geachte veranderingen in de organisatie toch lukken. Verander of Change Management is niet het eerste waar je aan denkt bij Product Management maar het is misschien wel de belangrijkste onzichtbare kracht of soft power om succesvolle product teams en producten te creëren. In dit interview praten we daarom over o.a.:

 

• Voorwaarden voor succesvol veranderen
• Agile werken als een hele grote Change
• Waarom een functioneel conflict belangrijk is in een team
• Hoe als product team met veranderingen en weerstand om te gaan
• De leadershipsrol tijdens de implementatie van een Change project

 

 

Laten we beginnen bij het begin. Wat is Verander Management precies?

Verander Management of Change Management is een algemene term voor de manier waarop je organisaties, teams en individuen helpt bij het maken van een organisatorische verandering. Bij het starten van een verandertraject kijk ik op organisatie/afdeling, team en individueel niveau. Op organisatie of afdelingsniveau wordt verandering vaak gekenmerkt door een nieuwe strategie, project, initiatief en/of reorganisatie. Op team niveau zie je dan dat teams proberen mee te veranderen door een zich te verplaatsen in de verandering, bijvoorbeeld door een nieuw product te ontwikkelen. En op individueel niveau wordt in een verander proces vaak de vraag gesteld ‘Wat betekent deze verandering voor mij?’ en ‘hoe blijf ik ‘fit voor purpose’ of ‘pas ik nog wel in deze organisatie’.

 

Wat zijn voorwaarden om een verandering succesvol te maken?

Voorwaarden voor succes kunnen overal anders zijn maar uit mijn eigen praktijk denk ik dat de volgende voorwaarden zorgen voor succes. De eerste is dat het hogere doel van de organisatie bekend moet zijn. Het is een soort kompas voor o.a. de teams. Het tweede is dat duidelijk is wat de positie is van de organisatie/product in de markt is en voor klanten. Dan is het start punt van de verandering duidelijk. De derde voorwaarde is dat voor de organisatie helder is wat het product of diensten aanbod uniek en onderscheidend maakt. Wat is de kracht die je in de verandering kan gebruiken. Ten slotte is het belangrijk om te begrijpen waarom er veranderd gaat worden. Dit zijn voor product teams bekende vragen om te beantwoorden om succesvol te zijn maar eigenlijk geldt dat voor alle teams en afdelingen.

 

 

Weten waarom er veranderd gaat worden. Is dat niet altijd duidelijk?

In de praktijk niet. De focus ligt vaak op wat de verandering gaat opleveren en hoe de verandering gaat plaatsvinden. Verandering komt voort uit of een verlangen of urgentie. Het gaat erom of je wilt veranderen of dat je moet veranderen. Organisaties die bekend staan om hun innovatiekracht doen dit vaak uit verlangen om succesvol te zijn door voorop te lopen. Voor andere organisaties is het noodzaak omdat ze anders out of business zijn. De ‘waarom’ van het veranderen bepaald hoe de stakeholders met de verandering om gaan.

 

 

Binnen de product community worden er steeds vaker vraagtekens gezet bij de agile transformatie. Waarom is dat volgens jou?  

Een agile transformatie is een hele grote verandering die ook erg lang duurt. Bij organisaties die afscheid hebben genomen van de waterfall methode en agile zijn gaan werken zie je dat je er nog lang niet bent na de adoptie fase. Hier moet je ook kijken naar de waarom-vraag. Was het noodzaak om niet meer te waterfallen of een wens om agile te gaan werken en van wie. Vaak is de verandering gestart vanuit een wens om ook agile te gaan werken net zoals andere bedrijven. Wanneer na een tijdje agile werken de gewenste uitkomsten niet te zien zijn wordt er vaak terug gevallen op een hybride vorm van werken. Starten was het makkelijke deel. Ik zeg altijd je heb veranderen met het hoofd, denk hierbij aan een roadmap, processen, opzetten multifunctionele teams, trainingen etc., en veranderen met het hart, dan gaat het over overtuigen, motiveren, nieuwe gewoontes ontwikkelen, waardes etc. Met het hoofd kan je snel veranderen maar met het hart niet. Gewoontes leer je niet zomaar af. Je moet er tijd voor uit trekken. Zeker wanneer je iedereen agile wilt laten werken.

 

 

Een andere veel voorkomende valkuil die ik zie is dat bijvoorbeeld bij de introductie agile werken als een soort experiment wordt gezien. De organisatie begint met de agile verandering bij een deel van de organisatie, vaak digital. Doordat de rest van de organisatie niet mee doet krijg je een bedrijf van twee snelheden en opvattingen. Het is dan lastig om als agile teams aansluiting te vinden bij de andere afdelingen niet nog niet zo werken. Dit zorgt voor weerstand bij alle stakeholders.

 

Wat is jouw advies voor agile teams die met niet agile-afdelingen werken?

Na de aankondiging van een verandering zoals de introductie van agile werken is er een periode van collectieve verwarring of onduidelijkheid. Iedereen moet even een nieuw plekje vinden, ook de afdelingen die nog niet geraakt worden. In deze periode heb je als team begeleiding nodig om de rules of engagement (hoe je met elkaar omgaat) op nieuw te bepalen. De praktijk leert dat dit niet automatisch gaat en uiteindelijk met een functioneel conflict wordt opgelost. Dit is een cruciaal moment in het verander proces.

 

Een functioneel conflict. Dat klinkt interessant kun je het uitleggen met een voorbeeld?

Een voorbeeld uit mijn praktijk gaat over een organisatie waarvan de IT-afdeling al wel met de agile transformatie was begonnen en de ‘business’ niet. Vervolgens was er vanuit de business op basis van een marktonderzoek een nieuw product en propositie bedacht. De business vroeg de development teams om het product vervolgens te bouwen, zoals ze altijd hadden gedaan. Als snel kwamen de development teams er achter dat de business aannames niet klopten maar konden dit niet bespreekbaar maken want de business wilde het plan niet veranderen en was alleen maar geïnteresseerd om het product zo snel mogelijk te krijgen. Hierdoor werd niet alleen aan een verkeerd product gewerkt maar ook werd de werkrelatie verziekt. De agile teams dachten dat ze tijdens de development nog dingen op basis van nieuwe inzichten konden veranderen en de business ging ervanuit dat de teams volgens de specificaties zouden bouwen. Deze situatie leidde tot een functioneel conflict. Pas toen de nieuwe verhoudingen, rollen en werkwijze waren overeengekomen (functioneel was het nu geregeld) gingen ze samen zitten om een nieuwe productstrategie en roadmap te maken. De weerstand bij de business was in eerste instant te groot om mee te kunnen veranderen en het begrip bij IT te klein om te dit begrijpen.

 

Hoe ga je om met weerstand om te veranderen?

Veranderen wordt vaak gepresteerd als iets goeds voor de toekomst waarbij afscheid genomen moet worden van het ‘oude’. Juist het afserveren van het oude roept weerstand op. Net alsof de oude manier iets slecht is terwijl die oude manier heel lang goed functioneerde om de doelen te behalen. Om mensen mee te krijgen in een verandering is het goed om aandacht te geven aan welke goede dingen van de bestaande situatie worden meegenomen naar de nieuwe realiteit. In het voorbeeld was er bij de agile teams niet veel behoefte om de oude ‘waterfallende business’ mee te nemen en andersom was er ook weinig interesse om de agile teams te begrijpen.

 

Wat is je tip voor leden van product teams om met weerstand om te gaan

Wees nieuwsgierig waarom er weerstand is. Wat is het verhaal van de weerstand? Weerstand is in mijn ogen een goed teken dat er verandering plaats vindt. Dit is zeker belang voor product teams wanneer dingen niet lukken of niet van de grond af komen in de samenwerking tussen afdelingen. De frustratie wordt vaak zichtbaar doordat een persoon of team veel tegenwicht gaat bieden of dat de handdoek in de ring wordt gegooid.

 

Wat kan je als organisatie verwachten van het leadership een change proces?

We hadden het iets eerder al over een organisatie van twee snelheden. Dit is vaak ook het geval wanneer het leadership een verandering aankondigt. Het leadership is misschien al een half jaar eerder begonnen met het veranderplan en heeft het al helemaal doorleeft. Het leadership team is tijdens de aankondiging dan ook volledig gericht op de uitvoering ervan terwijl de rest van de organisatie de boodschap eerst nog moet verwerken en door een ‘periode van collectieve verwarring’ heen moet. Van het leadership mag je dan verwachten dat ze geduld hebben om de boodschap te laten inzinken, het verander verhaal blijven vertellen en voorbeeld gedrag laten zien. Ik zie vaak dat het schetsen van het toekomstbeeld en het halen van de milestones van de verander roadmap halen nog interessant zijn voor een leadership team maar daarna is het tijd voor nieuwe dingen en mag de organisatie de verandering zelf verder oppakken. Juist in de fase na de implementatie is het belangrijk om aandacht te blijven geven.