Werken als Product Manager bij een Amerikaans energiebedrijf met klanten in Afrika

Wendy van Thiel werkt voor ZOLA Electric als product manager. In deze functie komt voor haar veel samen.  In de technische organisatie kan zij met haar skills echt waarde toevoegen, in de multiculturele setting voelt Wendy zich op haar plek en met het duurzame doel kan zij zich vereenzelvigen. In dit interview praten we over o.a.:

• De strategie van een Amerikaans energiebedrijf met klanten in Afrika
• Ervaringen als product manager 
• Lessons learned van remote werken in Corona tijden

 

Laten we beginnen met Zola Electric, wat voor een bedrijf is het?

ZOLA Electric is een Amerikaans energiebedrijf met als missie 24h power anywhere. ZOLA biedt geïntegreerde energie-oplossingen aan die zonne energie en energie van een generator of het net kan combineren en opslaan voor later gebruik. Apps en webapplicaties bieden gebruikers inzicht in de status van batterijen om het energieverbruik te kunnen plannen. ZOLA Electric is nu vooral nog actief in Tanzania, Nigeria, Ghana en Ivoorkust. Sinds kort is de strategie gewijzigd en zijn we gaan werken met verkooppartners ipv rechtstreeks verkoop waardoor snellere schaling mogelijk is en we meer tijd en focus krijgen voor de doorontwikkeling van ons product.

Kun je wat meer vertellen over deze strategische verandering?

In het begin waren er nog geen verkoopkanalen en was het bedrijf genoodzaakt om zelf alle stappen in de keten op te zetten in de verschillende landen. Niet alleen was het uitdagend om in deze landen een verkoopinfrastructuur op te zetten, maar ook heel intensief om de betaal- en service infrastructuur te regelen. Dit had vooral te maken met het feit dat veel gebruikers het product alleen in termijnen kunnen afbetalen. We werden hierdoor behalve een leverancier van energie hardware en softwarediensten ook een bank. Het incasseren en managen van de betalingen vergde veel energie van ons als bedrijf. Door nu met verkooppartners te werken kunnen we sneller schalen zijn we minder afhankelijk van een eigen lokale infrastructuur. Door deze verandering maken we nu de transitie naar een echte product organisatie.

Product Management wordt overal iets anders inricht. Hoe ziet jouwc PM rol er bij Zola uit?

Omdat Zola eigen batterijen ontwikkelt is er veel aandacht voor de hardware. De CTO is een Electrical Engineer en het is de eerste keer dat ik ergens werk waar de CTO geen software achtergrond heeft. De Product Management functie is voor een groot deel nog gericht op de hardware. Software wordt wel belangrijker omdat het een onderscheidend vermogen aan het worden is in een heel competitieve markt. Als je software hebt dat gebruiksvriendelijker is of algoritmes kan ontwikkelen die de efficiency van batterijen gaan bepalen, geeft dat groot competitief voordeel. Ik moest hiervoor wel leren om in een andere ‘taal’ te praten en me verdiepen in de relatie tussen software en hardware. Een ontwikkelingscyclus van hardware ziet er bijvoorbeeld heel anders uit dan bij software. Om die verschillen goed uit te leggen, moest ik eerst goed begrijpen hoe een hardware cyclus verloopt.

Als product manager ben ik verantwoordelijk voor het productportfolio dat gaat over de apps en webapplicaties die te maken hebben met de batterijen en zonnepanelen. Van mij wordt verwacht dat ik tussen het leadership team en de software ontwikkeling sta. Ik vertaal de visie en klantbehoeftes naar de productstrategie en realiseer dit vervolgens met het team. Daarnaast koppel ik bevindingen van gebruik van de applicaties, of inzichten uit gebruikersinterviews ook terug naar het leadership team om daar waar nodig de visie bij te sturen.

Hoe doe je als Amerikaans bedrijf onderzoek naar klantbehoeftes in Afrika? 

Er zijn in feite twee onderzoekstrajecten om het product verder te ontwikkelen. Klant onderzoek is vooral een kwalitatief klantonderzoek. We doen veel interviews via Zoom. En wanneer dit in landen plaatsvindt waar Engels niet goed besproken wordt, organiseren we assistentie. We sturen dan iemand met een videocamera,  een lijst voorbereide vragen en soms een prototype op pad te sturen om mensen te vragen naar hun energiebehoeftes. Daarnaast analyseren we het gebruik van de applicaties.

Het andere onderzoek is kwantitatief en richt zich op de data die we verzamelen over het gebruik van de batterijen en de applicaties. De applicaties kun je analyseren met standaard tools. Maar het analyseren van het gebruik van het systeem is niet standaard. Ik ‘snuffel’ vooral door deze data om beter begrip te krijgen van de werking van het technische product. Deze data is vooral belangrijk voor de productengineers om het rendement te verbeteren in verschillende use cases die we zien bij klanten.

Hoe kijk jij naar de discussie Product Manager vs Product Owner?

Voor mij is het vooral een definitie kwestie. Het is overal anders. In onze organisatie bestaat de rol Product Owner niet. Wel zie ik dat Product Owners in andere organisaties vaak meer uitvoerend zijn. De verantwoordelijkheid ligt dan echt bij executie. Product Owners hoeven vaak niet te bepalen wat prioriteit heeft, maar krijgt deze aangeleverd bijvoorbeeld. Binnen de teams waarmee ik werk heeft niemand officieel die rol, net zoals niemand ‘scrum master’ is. De verantwoordelijkheid is verdeeld binnen het team onder verschillende collega’s.

Wat is de impact van Corona geweest op je werk?

We werkten al voor een groot gedeelte remote, dat was al standaard en ging redelijk goed. De lokale teams zaten wel samen op kantoor. Met de Corona-crisis werd echter van iedereen verwacht dat ze thuis gingen werken maar omdat internet in veel landen heel duur is of slecht werkt zaten veel teamleden thuis in de stress omdat ze niet online konden komen. Wanneer je dan een online meeting hebt moet je extra goed voorbereid zijn want je weet niet hoelang de verbinding duurt. Gelukkig waren de teams al gewoon om veel asynchroon te werken op basis van gedocumenteerde voorstellen en feedback. De Corona heeft de teams in feite nog zelfsturender gemaakt. We zijn daardoor nog meer asynchroon gaan werken want we hebben nog minder meetings en lokale teams beslissen zelf nu meer. Ze geven ook vaker achteraf een update. Ik merk wel dat meeting management is opeens nog belangrijker geworden voor ons, dus dat het hebben van een duidelijke agenda met goede voorbereiding belangrijker is. Je kan niet zo goed op een whiteboard beginnen met niets. Voor het leadership is de verandering wel lastiger. Voorheen waren ze gewoon om overal langs te gaan maar de business trips zijn gecanceld en ze moeten nu het bedrijf als remote leadership sturen. We hebben daarom meer company brede meetings waarin informatie gedeeld wordt om toch iedereen op te hoogte te brengen van de laatste ontwikkelingen.

Wat zijn de ‘remote’ uitdagingen voor jou als informeel leider?

Het is nu vooral wennen dat je niet onbewust gedrag kan toetsen tijdens f2f ontmoetingen. Voorheen zag ik om de zoveel tijd de teamleden persoonlijk en kon je makkelijker de vinger aan de pols houden. In de video call meetings is het toch allemaal wat zakelijker en afstandelijker, zeker wanneer de camera uit is om bandbreedte te besparen. Ik besteed hier bewust aandacht aan en maak er dus ook bewust meer tijd voor vrij.

Wat doe je om als Product Manager bij te blijven?

Ik denk zoals iedereen, door boeken te lezen. Daarnaast bezocht ik pre-Corona veel meetups en luister ik naar podcasts of spreek ik af met pm-vrienden. Ook ben ik zelf enkele junior product managers gaan coachen. Hierdoor ga je toch dieper nadenken over het vak Product Management. Op dit moment luister ik trouwens ook veel naar podcasts die gaan over bedrijfsstrategie en marketing maar dat heeft vooral te maken met de fase waarin ons product en bedrijf zit.

Heb je nog een tip voor beginnende product managers?

Ja, begin met te kijken naar wat gratis online cursussen en probeer een mentor te vinden. Product management is breed vak, maar vaak een eenzame rol in een organisatie. Een mentor kan je helpen om je door uitdagingen heen te helpen en ook inzichten te geven hoe andere organisaties werken.