De impact van de productrevolutie uit Silicon Valley op strategie

De impact van de productrevolutie uit Silicon Valley op strategie

‘We gaan de deadline om live te gaan met het nieuwe product niet halen’. De boodschap was de aanleiding voor een spoedbijeenkomst van het managementteam met het productteam. Wat volgende was een stevige discussie over de negatieve impact op de strategische doelstellingen maar vooral op de verwachte omzet. De iets wat grimmig geworden discussie liet de verschillende denkwijzen in het team goed zien. De ‘traditionele strategie’ groep kon er met hun hoofd niet bij dat ondanks de duidelijk gecommuniceerde doelstellingen en afgegeven milestones de productontwikkeling langzamer ging dan verwacht. ‘Onacceptabel’ zei een van de managementteam leden ‘hebben jullie enig idee wat het effect is op de cijfers?’. De ‘moderne product’ groep hoorde het aan en gaf als reactie dat een product ontwikkelen geen exacte wetenschap is en inzichten kunnen veranderen tijdens het proces. Het bovenstaande voorbeeld is wellicht herkenbaar. Vertraging is niet erg wanneer het product er beter van wordt omdat het beter aansluit bij de klantbehoefte en geanticipeerd wordt op nieuwe inzichten. Maar de vertraging is alleen acceptabel zolang de vertragingsboodschap niet als een verrassing komt en de keuzes die leiden tot vertraging helder zijn onderbouwd gebaseerd op product en strategie.

Product en strategie, twee kanten van dezelfde munt

De dagelijkse praktijk laat echter zien dan binnen veel organisaties strategie en product in de praktijk nog geen geïntegreerd geheel zijn. Dit ondanks dat iedereen wel een voorbeeld kan noemen van een ‘winnend bedrijf’ zoals Amazon waar product en strategie één begrip zijn. In dit artikel wordt ingegaan op hoe de ‘strategiegroep’ en de ‘productgroep’ beiden een winnend bedrijf proberen te creëren op hun eigen manier en waarom streven naar een geïntegreerde ‘productstrategiegroep’ cruciaal is.

De strategie- en productmanager willen hetzelfde maar wel anders

De strategie- en productmanager hebben als overeenkomst dat ze allebei proberen de doelstellingen van het bedrijf te halen. De manier waarop is echter wezenlijk anders. De strategiemanager begint met het externe en interne landschap in te kaart te brengen.
De uitdaging van de strategiemanager is om steeds te zien hoe de strategie aan te passen aan de veranderende wereld. De strategiemanager is hierbij vooral gericht om kansen te identificeren door middel van concurrentie en marktanalyses. Hiermee kan het aanbod worden verbeterd, onontgonnen markten worden geïdentificeerd of in worden gespeeld op nieuwe trends.

De productmanager begint met het in kaart brengen van de (onvervulde) behoefte van afnemers en/of klanten. De uitdaging van de productmanager is steeds om te zien met wat de strategie aan te passen aan de veranderende wereld. De productmanager is gericht om (onvervulde) behoefte of de belangrijkste ‘pains’ te identificeren om om de best mogelijke oplossing te bieden aan klanten. Hierdoor is het mogelijk om de waarde zo groot mogelijk te maken dat het product relevant blijft voor klanten.

Dit betekent niet dat de strategiemanager geen oog heeft voor de klantbehoefte, integendeel zelfs maar hiervoor wordt vaak gekeken naar de marketingmanager. Voor de productmanager is juist de marketingmanager een cruciale partner om het product in de markt aan te bieden. In de praktijk wordt bij verschillende organisaties wordt deze rol steeds vaker ingevuld door een productmarketingmanager maar staat die is vooral uitvoerend en staat los van de strategie.

Beide willen winnen, groeien en de concurrentie voorblijven

De strategiemanager probeert te winnen door goedkoper te zijn dan de concurrentie of te differentiëren. Om te groeien, tegenwoordig ook schalen genoemd, wordt vooral gekeken hoe het businessmodel te verbeteren. Door bovenop de marktontwikkelingen te zitten, afnemers en de concurrentie goed in de gaten te houden zorgt de strategiemanager ervoor dat er tijdig ingespeeld wordt op veranderingen. Flexibiliteit staat hierbij centraal om snel te kunnen veranderen van koers.
De productmanager pakt dit anders aan. Om te winnen staat het ontdekken en invullen van de (onvervulde) klantbehoefte centraal. Door dit beter te doen dan anderen zullen bestaande klanten blijven en afnemers overgehaald worden om ‘te switchen’. Tevens is dit het uitgangspunt om de waarde te bepalen van het product. Om te groeien heeft de productmanager veel aandacht voor sales waarbij vaak de groei een belangrijke metrics is. Om te kunnen blijven groeien zal de productmanager zich op een steeds meer segmenten richten of invullen van steeds meer behoeftes. Door constant te onderzoeken wat de nieuwe behoeftes zijn en daarop in te spelen met nieuwe features (attributen) en/of producten kan het bedrijf zich tijdig aanpassen op veranderende klantbehoeftes. Het inlevingsvermogen in de klant staat hierbij centraal, de mate waarin de productmanager hierin slaagt bepaald het succes.

Is strategie of product in de ‘lead’

Bedrijven met een strategievoorkeur (product volgt strategie) zijn vaak overtuigd dat met de juiste strategie het heel duidelijk is wat er moet gebeuren. Het product is onderdeel van de strategie en met de juiste executiemodus is succes verzekerd. Bedrijven met een productvoorkeur (strategie volgt product) zijn vaak overtuigd dat wanneer precies is geïdentificeerd wat de klantbehoeftes zijn, het ontwerp en beschrijvingen (requirements) voor het product glashelder zijn succes is verzekerd. Strategie is nodig om richting te geven in de keuzes tijdens het product ontwikkelproces.

Zoals eerder aangegeven zijn strategie en product twee kanten van dezelfde munt. De productmanager en strategiemanager kunnen niet zonder elkaar succesvol zijn. De verschillende invalshoeken maken van product en strategie een sterk team. Positief is dat tegenwoordig binnen veel bedrijven de grenzen vervagen en er meer aandacht komt voor productstrategie. Vaak wordt deze ontwikkeling gepusht door te beginnen met collaboratieve samenwerkingsvormen zoals agile. Dit is tevens ook direct de test voor de productstrategie omdat commitment van met management één van de belangrijkste voorwaarden voor succes is. En juist daar, in het management, heeft de strategiegroep vaak nog een zwaardere stem. Zoals het voorbeeld liet zien zorgt dit voor onbegrip ingegeven door een gebrek aan inzicht in elkaar. Wanneer product en strategie op gelijke voet staan wordt aan een belangrijke voorwaarde voldaan om een winnend bedrijf te zijn. Kortom ga aan de slag met de Silicon Succesformule en creëer superieure klantwaarde met jouw productstrategie.