‘De 5 obstakels voor succesvol agile werken’

Product Blog

 ‘De 5 obstakels voor succesvol agile werken’

Waarde creëren door constant te verbeteren, dat is wat Agile voor Astrid betekent. Door rollen als Coach, Product Owner, en Adviseur bij organisaties zoals ING, Rabobank, HSBC en Wigo4it weet zij als geen ander hoe om te gaan met de weerbarstige praktijk in de digitale transitie van organisaties. Na 25 jaar o.a. Scrummen , SaFe, Less, Spotify-model is agile werken overal wel bekend maar wordt ook (terecht of onterecht) steeds kritischer bekeken. In dit interview praten we daarom over:

 

Foto Astrid Claessen

Wat is de belangrijkste deliverable van een Agile Coach volgens jou?

‘Ik zie het als mijn taak om de business waarde over te brengen naar de teams die producten maken door teams te verbinden en om samen na te denken over de vraag ‘hoeveel levert dit op voor de klant?’. Ik heb altijd die positie ingenomen bij verschillende organisaties of dit nu als Agile Coach, project manager of product manager was. De naam van de functie maakte mij wat dat betreft niet zoveel uit.

Product Super Powers

Wat is zijn jouw super powers als Agile Coach of expert?

Dat is een leuke vraag. Ik denk in mijn geval dat het snel eigen maken van een business domein om te kunnen bepalen wat waarde is voor de organisatie en klanten. Dit zorgt voor wat ik noem ‘empathie voor de business vanuit het product development team’. Weten waarvoor je het doet. Door goed de business te snappen kan ik helpen om als product team goed geïnformeerde keuzes te maken.

Agile is nu een soort household name geworden. Hoe kijk jij terug op de afgelopen 10 jaar Agile?

Als ik heel eerlijk ben heb ik in de afgelopen 10 jaar niet veel zien veranderen. Agile wordt gezien als methode om een probleem op te lossen (net als itil, prince2 etc). Echter Agile maakt juist je problemen zichtbaar en als bedrijf ben je degene die de problemen onder ogen moet zien en willen oplossen. Ondanks het ‘succes’ van Agile heb ik veel transformaties zien vastlopen. Dit heeft volgens mij twee redenen. De eerste is dat Agile uitgaat van transparantie maar binnen organisaties een deel liever beperkte transparantie heeft om zo de echte problemen niet te zien (en te moeten aanpakken). De tweede is dat Agile besluitvorming bij teams legt maar organisatie onvoldoende in staat zijn om besluitvormingsprocessen te veranderen. Met wil wel dat teams verantwoordelijkheid nemen maar niet de bijbehorende bevoegdheid geven. Ik zie dit bijvoorbeeld ook in de manier waarop agile bijvoorbeeld wordt geïntroduceerd. Het is vaak een soort verplichte verandering terwijl Agile gaat over zelforganiserende teams die zelf het beste bepalen hoe ze waarde kunnen leveren. Gedwongen scrum als werkwijze opleggen is geen zelforganisatie

Maar iemand moet toch de verandering starten? Wat is het gevolg van een ‘verplichte’ Agile start?

Er is altijd iemand die het startschot geeft maar het gaat er dan om hoe er gestart wordt. In mijn ervaring zorgt een verplichte start met de agile transitie maar voor een zeer beperkte effectiviteitslag van 5 tot 8 procent. Een belangrijke reden ‘peer pressure’.  De druk van buitenaf is groot op de organisatie om Agile te gaan werken, in de eerste plaats al om daadkrachtig en innovatief over te komen maar ook om de mensen te kunnen aantrekken. Het gevolg hiervan is dat echte sponsors dan ontbreken. Beginnen met Agile is makkelijk, daarna wordt het pas moeilijk en dan heb je de sponsors echt nodig.

Wat kan een organisatie doen om bij te sturen om Agile weer op de rit te krijgen? 

Lang niet overal is het zo maar in mijn ervaring, zeker bij non-native-tech bedrijven zijn de volgende vijf punten obstakels om de next step na de agile introductie te zetten.

  1. De rol en positie van Digital/IT wordt als een support gezien
  2. Er is beperkte kennis wat Agile echt betekent
  3. Belangrijke product beslissingen worden niet door product teams genomen
  4. Te weinig duurzaam investeren in HR van product development teams
  5. Ouderwetse controle is de ‘dood in de pot’ voor Agile

Kun je deze punten kort toelichten? Laten we beginnen met de eerste

Ik zie dat tech vaak nog als enabler wordt gezien niet als de echte core van de organisatie. Als je als organisatie je ‘IT/Digital’ niet op orde hebt sta je niet met 1-0 achter tegenwoordig maar als snel met 5-0. Agile wordt bijvoorbeeld vaak gebruikt om ‘as is’ (legacy IT systeem) over te bouwen maar dan met nieuwe technologie. Zonder betrokkenheid van productontwikkeling en gebruikers krijg je wel een technologisch up-to-date product maar heb je nog steeds een achterstand in de markt.

Wat bedoel je met onvoldoende kennis van Agile hebben?

In mijn ervaring als Agile Coach heb ik ook vaak meegemaakt dat mensen niet willen zien of weten wat Agile echt kan betekenen. Ergens misschien ook wel begrijpelijk want starten met de Agile werken heeft na de adoptie grote impact op de totale organisatie. Alle afdelingen worden als het goed is geraakt en gedwongen veranderen zonder dat de waarde voor henzelf helder is, doen mensen maar zelden. Ook hier is het belang van echte sponsors, met kennis, van groot belang.

Wie maakt er dan de product beslissingen?

Agile werken gaat ervan uit dat de Product Owner en Product Development teams verantwoordelijk zijn voor de waardecreatie van het product. In de praktijk is dit helaas niet het geval. Veel Product Owners mogen of kunnen helemaal niet beslissen. Beslissingen worden ergens anders gemaakt en vervolgens is het een kwestie van uitvoeren. Dit heb ik vooral bij non-tech bedrijven gezien. Dit ligt dan ook in het verlengde van tech als core of als enabler zien.

Meer investeren in HR. Gezien de groei in Agile product teams gebeurt dit dan onvoldoende?

Er is inderdaad in het algemeen veel geïnvesteerd in Agile werken in organisaties maar er is veel verschil tussen organisaties.  Er is over het geheel meer aandacht nodig voor de ontwikkeling van de teams zelf. Zonder deze HR focus is het creëren van high performing teams anders een illusie.

Controle is de ‘dood in de pot’ maar hoe ziet die controle er dan uit?

Het effect van controle op agile leidt tot middelmatigheid. Dit zie ik vooral bij producten met een verplichte afname zoals bepaalde bankproducten, pensioenen etc. maar het maakt eigenlijk niet uit. Succesvolle agile teams hebben vrijheid, ruimte en zijn empowered om te doen. Dit voorbeeld uit mijn eigen praktijk geeft denk ik een goed beeld. Bij de intake van een opdracht als Agile Coach werd mij aangegeven dat medewerkers te weinig verantwoordelijkheid namen en of ik daar specifiek op kon coachen. Ik stelde voor om met ‘open space agility’ aan de slag te gaan. Dit concept gaat ervan uit dat de groep samen bepaald wat er op de product roadmap en backlog komt, wie wat doet en dat het leadership zich eraan committeert. Een veelgehoorde reactie is dan ‘ja maar dat gaan we niet doen….dat kunnen de teams niet’. Er is dan te weinig vertrouwen in de teams om de controle durven los te laten. Dit kan natuurlijk niet van een op de andere dag daarom moeten organisaties ook meer tijd uittrekken om echt agile te gaan werken.

Cirkel met tekst dienend leiderschap product department

Dus de next step voor een succesvolle agile transformatie ligt bij het leadership?

Ja voor een groot gedeelte wel. Ik zie dat de ‘oude garde’ of ‘mensen van het eerste uur’ zijn afgehaakt om Agile te promoten of ze zijn verdieping gaan zoeken door boeken te schrijven, trainingen te geven en op die manier ‘terug de techniek in’. Veel Agile-fans hebben hun ziel en zaligheid in hun werk gestopt en zijn gestuit op de weerbarstigheid van organisaties. Agile vraagt veel energie en absorptievermogen om tegenslagen in de agile transformatie op te nemen. Ondanks dit zie ik ook dat er veel hoop dat er meer leiderschap op staat die Agile gaat laten werken zoals het is bedoeld.

Op wat voor een leiderschap wordt dan gehoopt?

Dienend leiderschap! Leiderschap dat laat zien dat leren een ander manier van werken is. Leiderschap die om kan gaan met de druk om presteren en leren in balans te laten zijn.  Deze druk zorgt er voor dat veel mensen weer te snel ingrijpen. Een heldere visie is in mijn ogen dan ook een cruciaal onderdeel van dienend leiderschap. Een visie op het product want dan kunnen teams dit zelf invullen. ‘Jos de Blok’ van buurtzorg is voor mij echt een voorbeeld hierin.

Maar wat kunnen Product Teams zelf doen om de next step met Agile te zetten?

Waar product teams zelf de hand in hebben is zorgen dat wat ze maken altijd business value heeft om van te leren of te releasen. Je kant het resultaat aan stakeholders laten zien en vragen om feedback. Dit heb je zelf in de hand. Product teams moeten daarom blijven vragen om feedback en proactief vragen over hoe je de business kan helpen om waarde te creëren. Als team kan je stakeholders ook leren denken in opties. Biedt stakeholders verschillende mogelijkheden dan kunnen ze keuzes maken en mee denken.

Heb je ook een voorbeeld om als Product Team proactief te sturen?

In veel organisaties zie je dat het product verdeeld is over een waardeketen en worden de ‘product delen’ pas later aan elkaar geknoopt. Teams maken eigenlijk zgn ‘tech-stukjes’. Een veelvoorkomende reactie van de business in zo’n situatie is bij het zien van tussentijdse resultaten ‘dit is niks’, hier kan ik niet veel mee’ en de business verliest de aandacht. Als product team ben je dan ‘lost’ want er is geen connectie meer. Van de Product Owner kan worden verwacht om steeds proactief de kaders blijven schetsen en aangeven waarom een product in stukjes wordt geknipt. Daarnaast kunnen teams met met practices zoals als story mapping op zoek moeten naar logische stukken werk waar feedback op gevraagd kan worden. Tijdens reviews moeten de product teams het grote plaatje laten zien, de waarde expliciet benoemen en om feedback vragen. Ga uit van het motto ‘geen reactie is geen optie’.

 

Ook interessant:

 

Terug