'Als Head of Product gaat het uiteindelijk om keuzes maken'

‘Als Head of Product gaat het uiteindelijk om keuzes maken’

 

Siert Akel is VP Product bij Zivver. Zijn carrière pad tot nu toe is misschien wel het beste samen te vatten in de zin ‘Psycholoog turned into Product Manager’. De afgelopen 10 jaar heeft Siert zich ontwikkeld tot Digital Product Leader en in dit interview deelt hij zijn ervaringen. We praten o.a. over:

 

• Product way of working bij Zivver
• De CTO vs CPO rol
• Ontwikkelen van een SaaS product
• Ervaringen met Seed Capital investeringen
• Zorgen voor agility in de organisatie

 

Voordat we beginnen. Kun je eerst kort vertellen wat het product van Zivver is?

Zivver maakt software voor ‘secure communication’. Zivver is een Nederlandse tech scale-up die organisaties helpt bij het beveiligen van hun gevoelige gegevens, het waarborgen van compliance en het voorkomen van datalekken. Ons product biedt een gebruiksvriendelijke oplossing voor het veilig versturen van e-mails en files, documenten en video’s. De encryptie zorgt ervoor dat je data veilig is tegen hackers en je controle houdt over de gestuurd informatie. Zivver is een succesvolle scale-up en er werken op dit moment 105 mensen.

 

[ ]

 

Wat zie jij als je belangrijkste taak als Head of Product bij Zivver?

 

Nee zeggen en keuzes maken. Iets wat voor iedere Head of Product misschien wel geldt.

 

Hoe ben jij in het Digital Product Management vakgebied gerold als Psycholoog?

 

Ik ben afgestudeerd als psycholoog en vervolgens bij een assessmentbureau begonnen dat kandidaten testte voor een nieuwe job. Dit was in de tijd dat assessments met rollenspellen en tests nog een hele dag duurden. Het bedrijf begon toen al een draai te maken naar het digitaliseren van het product. Hiervoor werd de startup Harver opgezet. Ik werd verantwoordelijk voor het gedeelte tussen Sales en Programmeren; Product. Vervolgens ben ik in het product vakgebied blijven hangen omdat het zo mooi is.

 

Hoe heb jij het vakgebied van Digital Product Management zien ontwikkelen?

 

Toen ik begon als Product Manager was ik verantwoordelijk voor bijna alles. Wireframes maken, de user flow bepalen, testen bij klanten, specs schrijven (user stories), werken met het development team etc. Nu zijn er voor veel van deze taken of ‘product onderdelen’ specifieke rollen, denk maar aan UX, Pricing, Product Marketing, allemaal specialisaties. Dit maakt het Digital Product Management vakgebied heel breed. Alles weten kan niet daarom moet je als product manager ook van alles een beetje weten. Ik zie het als de taak van een Product Manager om de juiste mensen bij elkaar te brengen, de expertise te ontsluiten en product keuzes te maken.

 

Wat is de indeling en de werkwijze van een product team bij Zivver?

 

De product teams bestaan uit een Product Owner met eigen designer en development team. Ik maak hierbij niet echt verschil tussen Product Manager en Product Owner. Dat is in mijn beleving dezelfde rol in de Scale-up fase. Qua werkwijze maken we verschil tussen product development en experimentation. Ik probeer de development teams altijd vroeg mee te nemen in de eerste plannen zodat ze kunnen meedenken en feedback te geven vanuit de ‘technische’ hoek. Dit maakt het eindresultaat beter. De Chief Technology Officer en Chief Product Officer rol zijn in mijn ogen dan ook twee verschillende functies die niet goed te combineren zijn.

 

Waarom is een CTO/CPO rol niet een goede combinatie volgens jou?  

 

Uit ervaring weet ik dat ik liever niet een dubbele pet op heb en constant de afweging moeten maken tussen wat er gebouwd moet worden vs hoe er gebouwd moet worden. Aan de ene kant heb je ‘product’ die de business en klanten via discovery, roadmap en backlog vertegenwoordigen en aan de andere kant je ‘technology’ die gaat over schaalbaarheid en performance. Deze dynamiek tussen product en technologie is belangrijk en als je het echt goed wilt doen is er meer dan genoeg werk in beide rollen.

 

Hoe bepaal je de waarde voor het product?

 

Hier geldt ook dat je samen met ‘Product’ en Digital/IT de waarde bepaald. Samen moet je bijvoorbeeld kijken naar technical debt en bugs om te bepalen wat de grootste impact heeft voor het (aantal) gebruikers. Of om de keuze te maken tussen het ontwikkelen van features als customer requests of de ‘big bets’ die je voor je product moet maken.

 

Wat versta je onder big bets?

 

Big bets zijn impactvolle beslissingen, denk aan het betreden van nieuwe markten, hoe te experimenteren, nieuwe producten te ontwikkelen of belissen of er een rebuild nodig is. Marktonderzoek is hierbij trouwens cruciaal.

 

Hoe voer jij dit marktonderzoek uit?

 

Bij Zivver doe ik zelf minder echt marktonderzoek, er is iemand in het productteam die dit doet. De Strategic Principle houdt in de gaten of de visie op de markt aangepast moet worden en kijkt naar de strategische next steps voor het product. Hij houdt mij op de hoogte en ik ben er dan om de strategie en visie te beschermen door de inzichten mee te nemen in onze innovatie.

 

Kan je wat vertellen over het ‘innovatie’ proces?

 

We starten met een project wat een uitgewerkt idee is. Vervolgens doen wij dan marktonderzoek en bepalen we of er een concept wordt ontwikkeld dat kan groeien tot een Minimal Viable Product (MVP). De MVP wordt getest en vervolgens beoordeeld met geen go/no go voordat het naar het product team gaat en onderdeel wordt van de ‘ongoing’ business. Deze dual track werkwijze beschermt de ongoing business van afleiding.

 

Veel organisaties kijken naar SaaS als de next step voor het software product. Wat is jouw ervaring met het ontwikkelen van een SaaS product?

 

Als eerste staan de normale vragen centraal; aan wie ga je wat verkopen voor welke prijs. Deze vragen zijn belangrijk omdat een SaaS product voor B2C of B2B anders in de markt wordt gezet. Voor de B2C markt er veel meer aandacht voor product marketing terwijl in de B2B markt ook wel enterprise genoemd vaker met een sales team wordt gewerkt. In de transitie naar een SaaS product is het belangrijk om te bedenken dat het verdienmodel op de kop wordt gezet. Van one-off inkomsten ga je naar terugkerende inkomsten. In de praktijk betekent dit grote bedragen in een keer incasseren vs kleinere bedragen regelmatig incasseren. Bij Zivver hebben we een duale constructie. We verkopen zowel aan de B2B, bijvoorbeeld gemeenten en advocaten kantoren maar als individu kan je ons product ook aanschaffen.

 

Kun je wat vertellen over je ervaringen met Seed Capital investeringen?

 

Belangrijkste les is dat je rondom investeringen te maken hebt met checkboxes en afspraken rondom het tonen van groei waar door investeerders naar gekeken wordt. Dit brengt vanzelfsprekend ook druk met zich mee rondom feature delivery waardoor product discovery soms in de knel komt.

 

Hoe zorg je dan voor balans tussen nu leveren en de toekomst van het product?

 

Hier scherp op zijn en blijven is een van de lastigste dingen. Tussen investeringsrondes veranderd een product erg veel. Richting een volgende ronde moet je soms het idee wat je hebt over je Product ‘los laten’. In een van mijn vorige functies was ik teveel bezig met mijn product te bouwen waar het bouwen van je bedrijf EN je product afhangt van de markt. Dat is niet altijd hetzelfde. Je moet daarom vooral wendbaar zijn.

 

Wendbaarheid, flexibiliteit en agility zijn buzz woorden tegenwoordig. Hoe zorg je daar dan voor?

 

Terwijl je alle energie richt op het bouwen van het product komt uiteindelijk toch het moment dat de business wat anders gaat vragen om nieuwe klantgroepen te bedienen of in andere landen actief te worden. Een voorbeeld uit mijn praktijk is dat we bij een product in de data klantprofielen zagen veranderen. Dan moet je direct reageren want op een gegeven moment is het geld op. Voor een Start-up en Scale-up is daarom  groei in ARR (Annual Recurring Revenue) extreem belangrijk om een nieuwe ronde gefinancierd te krijgen, lukt dat niet, dan wordt zwarte cijfers draaien het doel.

 

Welke rol speelt technologie in je werk als Head of Product?  

 

Dit ligt eraan wat je onder technologie verstaat. Ik zie technologie als een middel. Je wilt voorkomen dat je gelimiteerd wordt door technologie. Je hebt daarom ook een sterke CTO nodig want technical debt limiteert je op een gegeven moment. Een van mijn uitgangspunten is dat development teams ongeveer 20% van de tijd bezig zijn met tech debt. Doe je dit niet dan betaal je de rekening vanzelf. Maar als Start-up of Scale-up is dit vaak lastig om vol te houden als je weet dat over een paar maanden de runway op is. Als Head of Product gaat het uiteindelijk om keuzes maken.

Ook interessant:

• Opleidingsprogramma ‘Digital Product Management Professional‘ – ontwikkel je digital product management capabilities
• Download de Whitepaper ‘Value Based Pricing voor producten en diensten‘